张文刚:浅议企业集团化重组的文化融合与重塑

陕西煤化建设集团 张文刚

当今世界经济全球化竞争浪潮中，国有企业集团化重组成为提高产业集中度、上下游一体化经营的新抓手。省属重点国企煤化集团的战略性重组，以提升可持续发展能力和市场竞争力为目标，以优势产业为主体，整合内部有发展潜力的共性产业，对陕西煤炭建设公司建筑施工业务和铜川、韩城、蒲白、澄合等5个矿务局所属建筑施工企业进行重组整合，于2008年12月16日成立了陕西煤业化工建设集团，为做大做强集团建筑施工业务板块和为煤炭企业非主业寻求新的出路搭建了发展平台。今年1-4月保持了平稳起步、较快发展态势，经济总量迅速增长，实际完成产值4.7亿元，同比提高47%；实现利润236万元，同比增长40%，工程承揽新项目51项，工作量约7.1亿元。成效的取得，除了严格按照煤化集团公司《建筑施工产业重组整合方案》的指导思想、目标、原则、要求及国家有关政策规范操作，积极主动创造性开展工作之外，注重企业文化的整合、融合与重塑功不可没，我们应当从中得到有益的启示。

1、重组初期的文化冲突碰撞中，应坚持以人为本，使之各尽所能、各得其所而又和谐相处。

历史上炎、黄从部落争战到融合为华夏始祖，塞外胡服骑射汉化入中华民族，重组进入集团的各企业之间“硬文化”和“软文化”同样存在着由相互冲撞、相互认同到相互融合进而实现优势互补和资源共享的过程。为了避免重组中因文化差异“集而不团”、貌合神离、举步维艰而“鲜克有终”的结局，不但应当深知秦因焚书坑儒而速亡、唐以举贤任能而兴盛、清兴文字狱而衰败皆因悖于民本、贤能不举，而且应当牢牢把握企业第一资源、企业文化承载者及科学发展观“以人为本”这个核心，遵循“天地与我并生，而万物与我为一”的道理“参天地之化育”，营造人尽其才、才尽其用的和谐氛围。

建设集团的组建工作，由最初的5名公司领导从召开干部大会开始，分期分批选聘工作人员，目前基本完成机关组织机构及人员的配备，基层班子的考察选配正在按照相关程序逐步完备。实践证明，企业文化融合的保障是舞动合理用人这个龙头。首先，选拔和培养具有企业家精神的经营人才成为所属企业的经营管理者，试行职业经理人管理模式，建立内部经理人市场。其次，规范国有企业股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成有效的制衡机制。第三，建立健全科学合理的人才培养及使用机制。各级领导者应以“弟子不必不如师，师不必强于弟子”的教练精神用人之长，扶持队员脱颖而出；以“长善救人，故无弃人”的道德境界，像孟尝君那样凭善于养士而一次次化险为夷成就功业；发现并善用人之“短”，激发员工潜能，形成最大合力，促进企业长远健康发展。

2、重组磨合过程中，以“和”求“合”，搞好企业文化整合。

推翻“有种乎”的王侯将相、国际共运胜利、小米步枪战胜飞机大炮表明，文化及“主义”比权位和装备更重要、“信心比黄金和货币更重要”。企业集团化重组中，文化的灵魂作用不言而喻。

参与集团化战略重组的各个企业，由于其地理环境、历史发展、企业规模、员工结构、产品性质、经营战略等不同特点，形成不同的价值理念、团队精神和行为方式等文化传统，重组后在主体地位、利益格局、管理制度、运行机制等方面的变化产生的文化差异，阻碍着集团凝聚力的形成和战斗力发挥，必须高度重视和采取切实有效的措施进行文化整合。一曰“和为贵”。以“其心如山，其量如海”的仁心雅量，相互尊重各自的文化习俗，使多元文化和谐共处。二曰“和而不同”。将成员企业各自的企业文化进行总结梳理、筛选提炼，通过展板、专刊等形式予以充分挖掘和展示，盘清各自文化家底，在“百花齐放，百家争鸣”中相互学习，分析对比、评估诊断，取长补短。三曰和而求合。应区分文化差异的不同类型和程度消除冲突：对于经营理念、战略目标方面产生重大分歧，应通过树立共同的企业价值观，来指导全体员工的行为；工作作风和行为习惯的不同，通过加强交流沟通、潜移默化地相互影响而消除；属于技术规范的认识差异，通过学习培训提高知识水平缩小或消除。建设集团提出“先做大再做强”的总体发展思路，“打造陕西一流施工企业”的战略目标，对子公司、分公司实行“干部、安全、资金”三条线管控模式，以服从服务于煤炭化工为重点，坚持规模化生产、专业化管理、市场化运营的发展方向，实施大力推进施工板块跨越式发展、延长产业链条、拓展中高端市场等经营战略，制定了《2009年经济运行方案及管理制度汇编》，有效促进了企业文化的统一和谐，起到凝聚人心的作用。四曰合而求同。不论是经济结构调整还是战略性集团化重组，成员企业必然具有内在的关联和共性，要分析、归纳企业文化的共性特征和差别所在，通过整合保留优秀的、摒弃不良的成分，为进一步的文化融合扫除障碍、铺平道路。

3、在升华创新企业文化过程中，以“容”求“融”，促进全面协调可持续发展。

正如马克思所述“野蛮的征服者总是被那些他们所征服的民族的较高文明所征服”，彰显了形而上的精神文化较之形而下的物质实体更具强大生机和力量。重组企业文化的融合，是在整合原有文化个性的前提和基础上，通过相互比较、平等沟通、感应吸纳、相互渗透而起“化学”反应并补充重塑、超越个别、创新提升为统一的文化主张和文化体系的过程，要着重把握好以下几点：其一，内涵上统筹兼“容”。集团性企业文化的形成应做到“海不辞深”而“成其大”、“山不辞土石”而“成其高”，特别要注意采纳“他山之石”以收“攻玉”之效。如省国资委批准的煤化集团建筑施工板块的重组整合，下属成员企业体现出丰富多彩的行为文化：如有容乃大、百折东流的川道文化；利器善事、巧夺天工的“丙丁”文化；忠信“愚”“傻”、埋头奉献的厚土文化；成始成终、生生不息的仁者文化；时行时止、随机变通的智水文化等等，各显其优，难分伯仲，共同构成集团性企业文化不可或缺的“方面军”。还应同时兼收并蓄古今文化精华和外来文化的优秀成分。其二，构建中全员“容”入。在企业文化理念的形成上要尊重人、相信人、依靠人、关爱人、服务人、发展人，真诚倾听不同层次、不同见解、不同阅历职工的呼声，广泛集中民智，真实充分反映民意愿望，满足员工的文化需要；同时要充分发挥党政工团各级组织的齐抓共管互补作用，以收合力效应、成共识之果。其三，形质间“融”为一体。 企业文化内含的精神动能如核心理念、价值标准和行为准则等企业灵魂，与外显的物质状态如视觉、听觉、行为等企业形象识别系统不可分割、相辅相成，须要和谐一致、方可相得益彰。应避免在企业文化融合再造中，拍脑袋形成脱离实际的战略、结构、制度等规范性文件，任由广告公司拼写出没有灵魂、与行业属性、企业品质格格不入的、形同虚设的所谓CI创意、徽标、旗帜等物质性门面文化，而应抓住企业文化整合的关键点，确立新企业共同愿景、发展战略等共享价值观指导下的核心精神，然后表里如一的艺术表现于外在的形象系统，形成具有感召力的文化归属与认同。其四，思想行为“融”入新文化。企业文化不仅凝聚为物质形态的形象力、装备力，更是一种不断发扬光大、格物致用的制度力、生产力、执行力、开放力、发展力。企业领导应率先垂范、身体力行，致力于培植优秀的企业文化，使之真正深入到每个员工的思想意识深处，内化为一种自觉自律行为，以思想道德的教化与约束力、精神信念的导向与意志力、科学技术的创造、管理力，发挥企业文化固本、聚力、塑形、提效的核心主导作用，打造具有国际竞争力的大型企业集团。