河南能源新疆公司内部市场化管理经验浅析
河南能源新疆公司内部市场化管理经验浅析
内部市场化是河南能源管理的传家宝，在河南能源长期管理过程中，形成了如下管理经验。
一、进一步划小核算单元
内部市场主体构建不能拘泥于组织架构的设置。应该在组织架构的基础上本着便于核算的原则，根据工作性质、工作内容进一步划小核算单元，切实将市场主体覆盖到所有最小核算单元。
如煤矿、化工单位直接生产区队(车间)可将管理人员、生产人员、辅助人员分别进行核算，工资分别核算互不占用。
煤矿辅助区队可将矿灯服务、皮带运输服务、轨道运输服务、机修、单台设备等作为核算单元分别进行核算。
化工单位辅助车间也可参考煤矿辅助区队核算单元的划分根据需要考虑将单台设备、具体工序作为核算单元分别进行核算。
机修厂可根据加工修理的具体产品作为划分核算单元的依据，对班组或者个人直接进行计件结算。
二、优化并进一步固化本单位市场化运行模式
“市场结算+指标考核+责任目标考核”的内部市场化运行模式是河南能源经过多年实践总结出的行之有效的运行模式。各单位要结合本单位实际，灵活应用;一般而言，对于“有量可计，有价可依”的产品或服务(如区队班组产量、进尺等)建议采取直接市场结算模式;对于“有量可计，无价可依”的产品或服务(如化工辅助单位电气、仪表、检修、化验数据等)建议采取指标考核模式;对于“无量可计，无价可依”的产品或服务(如对科室考核，对区队、车间管理人员考核)建议采取责任目标考核模式。
三、务实构建结算体系、核算体系
核算是通过“收入-支出=工资”的模式计算内部市场主体工资的过程;结算是按照计量数据和结算价格计算内部市场主体某一收入项目或者支出项目的过程;概念上必须区分开，并在正确理解以上概念的基础上完善本单位的结算管理制度和核算管理制度。
具体工作中必须注意以下两点：
(1)高度重视价格与计量管理工作。结算价格是市场化正常运行的关键。价格缺项、不准确、不合理都会影响市场主体间的正常考核结算，产生经济纠纷，扰乱市场执行。各单位要依据历史资料、生产现场实际，采用先进科学的计价方法确定价格测算基础。对各项经营成本指标以经营预算形式进行逐级分解，主要包括材料费、工资、电费、修理费等成本费用结算价格，做到各类生产量、劳务都有价可查，要下达到各级市场。同时要建立价格制定、执行、控制、考核、分析、调整机制，保证各级市场价格的全面性、准确性;计量是市场化管理运行的基础。各级市场必须建立规范计量的流转程序，保证计量工作的系统化、程序化和标准化，使计量管理体系为工作量统计、交易量核算和控制提供良好平台。为保证市场主体间各类产品、服务工作量真实可靠，凡有量可计的工作和场所，都要配齐电表、水表、核子秤等相关计量器具。同时强化计量考核基础性工作，加强计量管理人员的培训和管理，健全计量标准，完善计量器具的流转、使用、维护、保养、抽检和校验等各项制度，建立各类消耗台账，形成科学合理的计量管理体系，确保为生产、经营核算提供有效计量数据。
(2)务实选择结算模式。检查中发现部分单位核算出的工资大超大节现象严重，无法直接应用，因此要求各单位重新审视并调整本单位工资结算模式，以后检查中再发现有工资预留或者结余量过大的单位将加倍扣分。
四、全面推行预决算管理模式
预决算就是在内部市场核算中引入外部工程项目的预决算方法，再造内部市场结算、核算流程，实行“区队预算，单位决算”模式，变核算主管部门收集结算资料进行核算、市场主体服从的核算方式为市场主体收集结算、核算资料并进行预算账，公司核算主管部门决算的核算方式。实行预决算模式，下级市场主体从核算对象升格为核算主体，核算职能下移，从结算信息收集到预结算表的形成，下级市场主体参与并主导整个业务流程，公司核算部门角色发生了根本改变，成了核算业务流程的最后把关者和流程支持者。通过这种核算方式的创新，进一步完善、深化、拓展内部市场机制，进一步凸显各级内部市场的“主体”地位，提升基层单位生产经营管理水平，进而提升内部市场化整体运行质量。
五、内部市场信息化系统建设要突出实用、高效
本月下旬计划邀请软件公司来音西煤业部署内部市场信息化系统，在这里，先提几点要求：
(1)音西煤业要提前做好前期准备工作，主要是编制物资计划价、固化物资管理流程,对现有物资进行盘库，对现有设备进行编码，建立设备管理台账，建立定额(价格)数据库，固化各级内部市场结算模式，网络调试等工作。
(2)龟兹、众泰、众维、潘津四个单位应针对2014年河南能源对内部市场信息化系统的新要求，结合本单位当前系统使用情况，提出系统优化需求，尤其是要重点做好预结算管理及生产经营计划模块。企管部将协调软件公司人员安排时间去各单位对系统进行优化升级。
(3)生产经营计划模块是河南能源的新要求，各单位可根据本单位生产经营计划管理的实际构思生产经营计划模块，具体要求：第一能够将各项产品(服务)的数量、质量、各项成本及其他考核项目分解并下达到区队(车间)，第二能够将各项主要工作计划、责任目标(含各类生产经营指标)下达到机关科室。使各部门随时掌握本单位主要工作计划、主要责任目标及其他各类考核要求。
六、市场化考核必须做到标准科学合理、过程严格公开、结果可应用
首先是标准科学合理。内部市场化检查标准不能一刀切，对不同的科室、区队应该根据各自内部市场化的主要工作制定有针对性、可操作性强的检查标准。
然后是过程严格公开。考核必须深入区队(车间)，不能几个人在办公室一看了之;考核分工必须明确，不能由一个部门大包大揽，牵涉到专业考核时要吸收专业部门来参加，牵涉到队务公开时要有纪检监察部门参加。考核结果必须公开，月度考核结果出来后，可选择适当的方式进行公开，接受职工评议的过程也能起到很好的激励作用。
最后是结果可应用。检查时发现有的单位考核结果不能正常兑现，归根到底还是结果可应用性的问题。希望大家以后注意两点。第一是要将管理比较好的单位和比较差的单位拉开差距。第二是奖惩标准设计要考虑本单位工资支付能力，杜绝考核结果无法兑现的情况。
七、自主提升机制必须落到实处
自查问题的闭环管理和创新推先项目的实施是内部市场化自主提升的主要内容。各单位应建立专门的制度，一是要推广应用河南能源和永煤公司先进的内部市场化创新成果;二是要根据本单位实际情况创新自己的市场化结算模式;确保将自主提升工作落到实处。
八、要高度重视基础管理工作
基础管理是企业各项经营管理活动的共性内容和重要支撑，是企业的基本功，也是衡量企业管理水平的重要标志。没有扎实有效的基础管理，企业的各项管理不仅难于规范，也很容易流于形式。众和机电、中联润世由于开展内部市场化工作比较晚，所以要更加重视基础管理工作，要从各项经营管理业务中最基本的记录、数据、标准、制度和现场管理、日常管理等方面入手，切实加强基层建设、基础工作和基本功训练，全面梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，为企业发展上水平奠定基础。
九、加强机关部室市场化建设
机关各部室的市场化建设工作也要进一步加强，要求在一季度的基础上进一步完善制度梳理、三大标准建设、主要业务流程制定和完善等工作，以适应区域化管理的要求;同时按照综合检查的要求，各部室在进行专业性检查的同时要参与内部市场化工作的检查，财务部负责收入、利润、成本、非生产性支出、应收账款指标和资金市场的检查考核;机电部负责计量管理、设备管理和科技市场、机修市场、运输市场的检查考核;生产技术部负责原煤产量、进尺、瓦斯治理工程量和产品市场、技术经济档案、产品质量的检查考核;安环部负责安全双基、质量标准化等安全工作和安全市场的检查考核;人力资源部负责薪酬分配、人力资源结构调整工作和人力资源市场的检查考核;化工部负责化工产业的内部市场化管理工作、化工产品质量管理以及河南能源化工事业部安排的其他工作。
