近期，山焦汾西柳湾煤矿将精益化管理渗透到安全生产、成本管控、指标效益等各环节，将真正算好效率、效益、效能三笔账作为绘就新蓝图的战略谋划，将精益化管理作为推动企业高质量发展的助推器。
算好效率账
自开展精益化管理以来，柳湾煤矿将优化各单位人员部署作为推动精益化管理的“先手棋”。在对一线队组各岗位工作量精准核算后，本着“让专业的人干专业的事”的原则，重新梳理各操作岗位人员，对300余人进行了转岗分流。
“我队在精减了近三分之二人员的情况下，同比上月11月23日至30日，每日原煤产量增加了近3000吨，已实现单日产量过万的目标。”综采二队队长告诉记者。这得益于该队制订的《柳湾煤矿综采二队精益化管理实施办法》详细划分了指标完成、设备检修、安全生产等具体考核方案，由下一班跟班队干对上一班各项任务完成情况进行总体评分，考核结果与职工工资进行挂钩，让真正能干的、想干的得到丰厚报酬。这种奖优罚劣的机制，使该队在人员减少的情况下，仍然能够提高职工的积极性，进而确保了各项指标任务高质量完成。
在此基础上，综采二队提出“两小时精准检修”制度，在月初根据实际情况提前明确每日检修计划重点及细节，确保检修班组在两小时内精准完成检修，极大提升设备开机率，进而保证了生产效率。自此，该队在人员精简后，依旧形成了普通岗位有专人、关键岗位有能手、完成任务有信心的良性循环。
算好效益账
柳湾煤矿作为山西焦煤的老牌矿井，成本管理存在资源配置不合理、管理模式老化等诸多问题，构建符合该矿发展需求的成本管控体系迫在眉睫。因此，该矿在吃透《作业成本定额法》的基础上，顺势而为，积极对标先进企业成本管理模式，重建成本管控组织架构。将树立1种“安全生产精益管理”理念，做实“全面预算管理”和“契约化管理”2个基础，依靠“岗位责任制”和“绩效考核”2个手段，突出1个“全面成本管控”中心的1221经营模型，作为实现企业经营管理目标的新举措。
与此同时，柳湾煤矿建立了“目标分解-实际数据收集-比较分析-纠正偏差”的PDCA动态机制正向循环系统，实现各类考核精准兑现。推进过程中，重点对成本影响较大的费用进行管控，形成了主管业务部室为纵向、各生产辅助队组为横向的“矩阵式”成本管控组织结构模式，从而减少矛盾指令源，极大提升企业成本管理效率。
精益化管理部部长武学忠告诉记者：“我们在材料成本管理、职工薪酬管理、电力费用管理等方面都按照对症下药总体管控方针，特别针对重点环节各项费用的特点，制定对应管控措施，真正算清成本账。”目前，该矿正以转变职工思想、提升职工素质为着力点，将作业成本定额法和精益化管理向全员推广，矿区正逐步由粗放型转变为精细化的管理新模式。
算好效能账
进入四季度以来，柳湾煤矿原煤产量受综采工作面双面变单面、自然因素等影响，产量受到极大制约。为打破僵局，该矿从提升精煤回收率上入手，优化原煤生产到精煤洗选各环节工艺。
该矿在井下开采过程中不断提高放顶煤控制精度，严格控制无效割底，从而实现优质原煤运输至地面。随后，选煤厂优化精煤洗选各环节管理，结合生产实际，重新设定TDS智能矸选控制、叠筛和TBS粗煤泥分选控制等参数;持续完善重介悬浮液智能控制系统、浮选全流程智能控制系统等智能化选煤子系统，从矸选、浮选到精煤成品等每道工序实现效益提升。目前，该矿已实现精煤回收率同比去年提升6.65%，并提前20天完成精煤指标任务。
矿长徐向明告诉记者，落实精益化管理最重要的是实干，我们正按照把心思放在想干事上、把胆识体现在敢干事上，把能力展现在会干事上，把目标落实在干成事上的思路，重塑体制机制、全面构建精益化管理，为矿井高质量可持续发展奠定坚实基础。 山焦汾西柳湾煤矿 史进 曹文莉
