山东能源集团水煤公司：“精益班组”管理激发发展活力

　　“对井上下所有场所进行标准化整治，重新整理地面料场，划定存放区域，优化物料领取程序，库存浪费明显减少;以正向激励为手段，积极组织全员参与自主改善，全面落实自主改善提案;实行井下单项工程竞标，鼓励区队承接井下单项工程，实现职工收入增长……”

　　这是山东能源西北矿业水煤公司实施“精益班组”管理的一个个生动案例。

　　随着开采条件变化，现生产的工作面面临冲击地压、老空水、有害气体、瓦斯、顶板等多重灾害，安全生产的不确定因素增多，治灾投入直线上升，完成成本指标的难度加大。

　　基层区队是生产成本管控的主体，区队、班组费用管控到位，成本管控就成功了一大半。为此，水煤公司把“精益班组”管理作为强化成本管控的重要手段，深入推进“精益班组”管理。

　　该公司以精益化市场化管理为基础，运用“日清日结”的方法，对基层区队每天的成本支出、市场化结算收入上墙公布，让干部职工对每天的材料消耗、成本支出心中有数，实现“心里装着成本”搞生产。

　　他们还按照“包死基数、超收多留、欠收自补”的原则，全面推广“班组承责经营制”，每个月根据生产经营指标和材料预算成本与各基层区队签订经营责任书，区队再将经营责任细化到班组，有效激发了班组工作积极性。班组不再仅仅关心自己的承责区域，对非本职工作但响自身经营指标的事项都要去“过问一番”，改变了以前工作中“等分工、等安排”现象。

　　“这些措施的效果还是很明显的，职工的岗位责任心得到了提升，也逐渐认识到‘工资不是等来的不是要来的，是靠生产经营业绩挣来的’，彻底接受了市场化管理模式。”该公司机运工区区长陈爱臣说到。

　　与此同时，该公司还实行“井下单项工程竞标制”，鼓励区队通过竞价承接零星工程，在增加职工收入的同时降低外委工程支出，充分调动职工工作积极性，实现了“精益生产、一职多能”。

　　截止目前，通过“井下单项工程竞标”模式，该公司累计降低外委工程支出205万元，职工收入增长5%，生产经营质量明显提升。