龙东煤矿内部市场化取得积极成效

　　龙东煤矿内部市场化取得积极成效

　　龙东煤矿运用多种手段，把推进内部市场化管理与推进人力资源优化、薪酬制度等改革内容统筹考虑，配套推进。正确处理好推进市场化管理与安全、生产、稳定的关系，保证了矿井的内部市场化机制稳定、有序、高效地运行。

　　规范单项工程市场，实现工程工效提升。矿井资源逐步枯竭，边角煤柱开采增多，生产条件日益复杂多变，次生灾害频发，回采过程中，工作面呈现不规则，需要斜面增减支架和掐装前后溜槽，现有施工队伍自然减员严重以及单项工程量日益增加，针对上述情况，矿井坚持深挖内潜，对现有岗位实行一专多能和劳动组织最大优化，对所有主体工程项目的立项，坚持按通用定额标准进行引用，不断完善和补充制定新零活定额标准，从工程发起、立项、审批、验收、结算、考核几个方面严格把关，做到了结算过程和标准依据的对标，同时激励了各区队优化劳动组织，主动承揽单项工程的积极性，在队伍紧张的情况下，圆满完成各项工程任务。

　　规范物资供应市场，实现材料管控“五对应”。通过推进周转性材料库建设，完善材料盘点机制，明确盘点范围，每月末由供应科组织对各单位的库存进行盘点，市场办安排专人盯控平台材料出入库操作情况，严格要求区队将当班材料消耗在报工单中体现，修复性材料全部进入周转库管理，通过健全流程配置，实现了当班报工单材料消耗、平台材料消耗、纸质台账、实际材料库存、平台材料库存的五对应管控，有效堵塞了材料管理漏洞。

　　激活内部市场活力，让“生产者”变为“经营者”。以“效率优先，按劳分配”为原则，将小车班行车油耗、行驶里程、值守管理纳入市场化核算，将行车安全意识、服务意识纳入日常考核，使每个小车班司机由原来被动接受管理的岗位工作者，变为承担全面责任的岗位经营者，使小车班司机认识到不仅多出车能够增加工资，降低成本也能够增加工资，促进了参与经营管理的积极性和主动性，有效提高了小车班的服务意识。

　　创新考核管理模式，实现全员业绩高效。完善差异化薪酬分配体系，激励全员开拓进取、改革创新、积极主动地完成各项工作任务，通过单位工资与安全生产、经济效益挂钩考核，员工收入与单位业绩、岗位价值挂钩考核，实现“效益共享、风险共担”，将成本、利润、产量等主要经营指标与各单位业绩挂钩，通过设置通用指标、关键业绩(KPI)指标及重点工作任务，来对日常业务工作和经营指标完成情况考评打分，考评分数直接和各单位月度工资挂钩。科级人员收入与所在单位的业绩考核得分挂钩，并根据各类别责任大小、安全风险和劳动付出多少等进行分类考核。其他岗位人员由各单位自行考核，结合本单位实际制定全员业绩考核管理办法，对员工绩效考核主要包括安全自保、岗位履职、劳动纪律等内容，实行百分制考核。通过奖优罚劣，大大促进了各单位工作效率的提升。

　　稳步推进人力资源正向流动。严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。大力推进岗位整合，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，推进机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。积极组织人员走出去创业，在2021年选派44名职工到新疆106煤矿工作;选派84名掘进工去姚桥煤矿工作。

　　构建多级成本管控体系。将成本费用要素按状态分为不可控成本和可控成本。不可控成本(比如折旧费、社会保险费等)，以核算管控为主，从源头上加以控制。对可控成本(比如管理费、差旅费、招待费、修理大修费等)，进行实时管控，设置“预警”控制线，与生产任务有线性相关的按月考核，根据管控等级、责任主体按一定比例考核，与生产任务没有线性相关的实行承包考核，按照节、超额比例进行考核。实现了对所有市场主体和财务科目的预算与控制，变事后控制为事前、事中控制。同时，该矿积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外委的原则，对矿内工广管网改造、机电设备修理等项目明码标价，由单位竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支的“双赢”效果。