今年以来，山东能源西北矿业水煤公司以深化“两化融合”管理为抓手，结合企业自身优势，围绕制度建设、提质增效、节支降耗等重点工作，聚焦矿井实际，变问题为课题，推动市场化运作和精益化管理深度融合，为矿井高质量发展打开“智慧之门”。
“‘两化融合’是一项长期工程，必须理清工作思路，遵循顶层设计、统筹推进、持续提升的原则，把经营管理与安全生产全面融合。”水煤公司党委书记、董事长刘延生讲到。
新年一上手，该公司就建立了由“一把手”任组长的“两化融合”工作专班，全面负责矿井“两化融合”工作方案规划、督查考核等工作，通过定期召开专班推进会和经营分析会，提炼在“两化融合”管理中的好做法、好经验，剖析存在问题，制定针对性措施，指导各基层单位有序开展两化融合工作。同时，该公司还将全员绩效考核与两化融合考核深度融合，把班子成员、专业领导、部室及车间班组全部纳入两化考核，构建了全员参与、全覆盖运行、全流程融入的考核体系。
为抓好“两化融合”各项工作落实，水煤公司还通过督导机制，将“两化融合”管理纳入公司重点工作进行闭合管理，借助“月度预算会”、“专题推进会”，对各单位“两化融合”管理工作进行定期调度、分析、考核，确保了各项任务有序推进。
深化对标提升 推动纵深发展
“‘两化融合’工作是提升矿井经营管理质量的重要措施，对于工作开展我们不能闭门造车，要结合好‘六比六争’活动，对标先进、学习先进、赶超先进，用先进的管理制度堵漏洞、提效益，推动公司高质量发展。”这是5月29日，水煤公司党委书记、董事长刘延生在“六比六争”专题研讨会上提出的要求。
基于此，该公司把对标提升作为“两化融合”管理水平提升的一项重要举措，工作专班在今年召开了多次专题对标会议，研究部署“两化融合”对标提升工作。
在年初“两化融合”八大运行体系确立的37项重点任务的基础上，该公司又分别制定了对标工作方案和对标提升工作清单，细化了43项对标指标体系，明确了每项对标指标的对标领域、对标对象、提升目标、具体措施、责任部门和责任人等，并按月跟踪各项任务进度，对“两化融合”对标提升的范围、进度、督导、考核进行全方位管控。
今年以来，通过对标亭南、正通、邵寨部分兄弟单位的“精益化成果展示、6S现场改善管理、标准化作业规范”等体系，水煤公司“两化融合”管理水平得到了显著提升，1-8月份该公司层面34项“两化融合”对标指标实现优化提升，优化率达到80%。
落实精益管理 实现提质增效
“工作干得好不好，关键看落实。”水煤公司把出效益、降成本作为“两化融合”管理的最终目的，根据增支因素增多、成本管控压力大的实际，围绕“降本增效”，充分运用精益管理、市场化运行工具，实现了效益增、管理精。
他们不断加强预算过程管理，通过LMS经营管理平台，对各基层区队的材料领用率进行实时监控、预警，使材料费严格控制在预算内。同时，持续强化单项工程预算、安全费用使用预算、材料回收复用预算、研发费用归集预算等重点降本项目管控，实现了从源头把控成本。
与此同时，坚持“物尽其用”的原则，在今年重新制定了修旧利废管理考核办法，加大了奖惩力度，健全了回收、修复、复用全流程体系，1-8月份实现回收物资368万元，复用物资降本311万元;充分利用好避峰填谷时间差，科学控制大宗设备用电时间段，1-8月份降低电费支出150万元;以正向激励为手段，调动职工积极参与现场精益管理，目前完成自主改善提案181项，实现创效286万元......
此外，他们还重新制定了重点岗位标准作业书，全面梳理了各专业部室规则流程，编制形成了标准化作业手册，消除了不必要的生产环节和流程，大大提高了生产管理工作效率。
通过这些“两化融合”管理的有力举措，水煤公司1-8月份单位完全成本比力争目标下降43元/吨，降幅达9.7%;利润指标比力争目标增幅19.29%，企业经营成效效果显著。
