潞安化工司马煤业：“6S—合伙人”联动激发班组新活力
今年以来，潞安化工司马煤业坚持效益为中心，立足价值创新创造，不断探索班组建设新思路，以“内部合伙人”机制为基础，将6S管理融入其中，强化了激励强度和效果，提高了班组管理效能，促进班组“细胞”再迸新活力。1—4月份，该公司综掘二队完成掘进进尺660.4米，超额完成11%。
司马煤业综掘二队建立了“核算执行组”及“核算考核组”，“核算执行组”由“法人”——各班班组长、“股东”——各班组成员及“执行董事”——验收员、跟班队干组成。执行董事负责对当班材料使用情况、生产进度、员工行为、工程质量进行记录，登记到《综掘二队内部合伙人班组核算台账》，作为基础数据。当班法人对执行董事所提供的数据进行签字确认，并将考核落实到相关责任人。通过对班组生产过程及成本的“定、控、算、改”，切入6S管理内容，激励班组拓宽效益路径，实现提质增效。
“定、控、算、改”作为联动机制的四个步骤，各自发挥着不同的作用。“定”即确定目标。以月为周期，对当月任务计划进行分解，分解后下发至每个掘进班组，各掘进班班组长根据本班生产任务合理安排本班生产计划，检修班每月以检修质量、机电设备事故率作为考核标准。
“控”即过程管控。法人及执行董事作为一级巡查人和二级巡查人，以6S管理巡查为管理手段，针对作业现场管理进行有效管控，对工作面的变化情况、员工的工作动态、材料的使用消耗、设备的完好情况，做好相关记录登记，确保工程质量动态达标，提高生产效率。
“算”即核算分析。每班生产结束后，法人对当班的生产指标、成本指标、安全指标、质量指标的完成情况与班前会计划指标进行核算对比。根据各项指标的完成情况，月底依照核算体系分配方案进行6S奖惩，并将奖惩结果公布上墙，评出最优班组和最差班组，通过横向比较和纵向比较找出根本原因，保证整体工作提升。
“改”即持续改进。以问题为导向，针对生产中薄弱环节、针对降低生产成本、工艺完善、设备运转等方面进行必要的改进，制定相关措施，切实地找出成本与效益的最佳平衡点，真正实现成本最优化、效益最大化的目标。
6S管理与“内部合伙人”机制联动以来，该队组累计核算13次，班组受惠次数达33次。此外，材料额外损耗大幅度减少，远低于额定消耗系数。
“将6S管理和‘内部合伙人’机制结合起来以后，各个班组都大显身手，对掘进工作中的潜在效益进行主动挖掘，班组凝聚力不断增强，激发出了新的活力。”综掘二队队长说。
(晋绍华郑强)
