面对严峻的煤炭市场及当前地质条件的双重影响，山东能源西北矿业水煤公司通过多举措强化成本管控，把“两增三降四提升”贯穿于安全生产经营全过程，以管理提效、资产提质作为工作的切入点和着力点，打造经营管控“创效链”，助推矿井高质量发展。
强化全面预算 注重源头管控
“要全面推行预算管理，加强经营流程考核，坚持‘以收定支、量入为出’原则，实施分口把关，费用归口部门对定额及非设计材料进行二次审核，并通过召开的生产计划会和经济分析会，对次月材料费计划进行通报下发，对材料费使用情况进行分析总结。”在西北矿业经济运行分析会暨重点工作推进会召开后，水煤公司党委书记、董事长刘延生这样安排。
为确保材料费计划准确度，该公司严控材料费追加调整，减少“急计划”频次，重点对可控成本进行考核，坚持和完善物资计划审核、审批制度，强化物资计划管理，盘活存量物资，保持合理库存，杜绝新的超储积压。该公司将区域划分为“小单元”承包，让每一位员工成为主角，将材料费等可控成本进行层层分解，细化到班组、落实到个人，制订修旧利废计划，并对执行情况进行监督，对实施效果进行验收，让节约转变成职工的“真金白银”。
规范物资管理 实现成本优化
“一二三，嘿!一二三嘿……”伴随着一声声清脆嘹亮的号子声从更新厂区传来，员工们将一条条修复好的井下电缆盘好装进了车间准备复用。沉重的电缆压弯了他们的身躯，汗水顺颊流下，而他们的工作激情却丝毫不受影响。
面对当前井下生产点多面广、安全生产投入高、需要回撤的设备材料多的实际，在保证安全生产前提下，该公司通过优化设计进一步减少材料费用投入，提高生产现场设计的合理性，避免因设计存在不足而造成的浪费，各责任单位严把质量关，本着“源头要紧、管理要严、市场要争”的营销工作思路，主动适应形势，努力降低生产成本，将效益从源头“省”出来;严格预算管理和成本现场管理，不断加强工作流程和作业环节优化，细化预算管理，压缩各项管理费用支出，强化物品领用控制和现场管理，做到事前预算、过程控制，避免重复施工，减少二次投入，降低了费用成本，将效益从管理中“挤”出来;按照“有旧不投新”的原则，制定材料回收复用计划，在全矿下达回收复用率指标，开展自修自制，将有二次利用价值的材料运至车间或库房，进行修复、分类、整理和登记造册，检验合格后复用，进一步提高了物资设备的利用率，最大限度修旧利废，将效益从管理中“挖”出来。今年以来，水煤公司物料回收44.6万元，复用75.78万元，处置废旧物资389吨，处置金额89.13万元，单位完全成本同比降低5%，真正实现成本最优、效益最大。
加强煤质管理 提升经营效益
“要落实‘精煤战略’，从抓设计、抓管控、抓入洗等环节入手，力争把煤炭资源‘吃干榨尽’，实现煤质管理和经济效益“双提升’。”该公司总会计师王仲强在经济运行分析会上多次强调。
该公司坚持树立“提煤质就是降成本，提煤质就是提效益”的理念，以源头把关、过程控制、提质增效为抓手，超前分析研判，调整采煤工艺，严格按照放煤工艺流程，超前合理制订回采方案，每天安排煤质检验人员在工作面现场、皮带运输机头、煤仓口等处进行抽样检查，及时对出现的煤炭质量反馈进行剖析、制定改进措施，发现问题及时处理。在各井下皮带转载点增加了除铁器，严防锚杆、金属网片等铁器混入煤中;对洗选系统进一步优化改造，加强设备巡检频次，确保煤炭洗选质量。
为提升煤炭品质，该公司严把煤炭化验关，严防不合格商品煤装车外运，以质取胜巩固煤炭销售市场。同时，秉承“用户至上”的理念，深入开展市场调研，积极对老用户进行回访，听取客户反馈，对客户提出的改进意见进行梳理，认真整改，保障重点用户的稳固。
